Je trouve dans la lecture de L’art de la thérapie d’Irvin Yalom que l’ouvrage le plus utile était un livre de Karen van Horney, Neurosis and Human Growth. Il précise : « le concept le plus utile que proposait ce livre était la disposition naturelle montrée par l’être humain à l’accomplissement de soi. Si les obstacles qui s’y opposent sont éliminés, d’après van Horney, chaque individu peut devenir un adulte mature, pleinement accompli, tout comme un gland devient un chêne majestueux ».

Cette idée de disposition naturelle et d’élimination des obstacles m’invite à établir un parallèle avec les études sur la motivation de Edward L. Deci et Richard M. Ryan. Ces auteurs distinguent deux principaux types de motivations :

• La motivation intrinsèque, dans laquelle l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu y trouve, sans attente de récompense externe.
• La motivation extrinsèque, liée à une circonstance extérieure : punition, récompense, recherche de l’approbation d’une autre personne, pression sociale…

(Modèle simplifié à l’extrême, les auteurs établissent en fait une échelle de motivation intégrant quatre niveaux de motivation extrinsèque. Pour en savoir plus, voir par exemple sur le site https://www.lesmotivations.net/spip.php?article42 )

Ces mêmes chercheurs identifient trois besoins fondamentaux chez les individus :

• Besoin d’autonomie, d’être responsable de ses choix, de les assumer
• Besoin de compétence, d’utiliser ses capacités, d’exercer sa curiosité, de relever des défis, de progresser
• Besoin de relations, d’appartenance

Si les chercheurs séparent bien les besoins psychologiques fondamentaux de la motivation, Cette condition n’est pas suffisante -la nature de l’activité elle-même est évidemment un facteur important- mais elle est au minimum favorable, voire nécessaire.

A contrario, l’organisation qui va à l’encontre de ces besoins psychologiques par un management qui limite l’autonomie et la prise d’initiatives, qui cloisonne et déshumanise les relations en son sein ne peut pas attendre de ses collaborateurs qu’ils soient spontanément motivés et doit déployer des efforts constants (et souvent inefficaces) (sous la forme par exemple de la carotte et du bâton, les primes et les sanctions).

Les chiffres largement diffusés de l’étude Gallup sur le degré d’engagement des salariés, qui donnent pour la France 9% de salariés engagés, 65% de salariés désengagés, et 26% de salariés « activement désengagés » (c’est à dire force d’obstruction et de contestation) sont éloquents sur le peu de motivation des salariés au travail.

Il semble pourtant raisonnable de penser que lorsque ces salariés ont été embauchés, ils avaient un plus fort taux d’engagement : dans la mesure du possible, ils ont postulé pour des activités qui les attiraient, et dans la mesure du possible également, les recruteurs ont choisi des candidats motivés. Par conséquent, c’est au sein de l’organisation qu’il faut chercher les raisons de leur désengagement ultérieur : qu’est-ce qui a fait que les salariés ont perdu leur motivation ? Sur la base des études de Déci et Ryan, une partie au moins de la réponse doit résider dans un mode de management qui ne permet pas la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des salariés, en d’autres termes qui met des obstacles à la motivation intrinsèque, naturelle, des salariés.

Le parallèle avec la référence d’Irvin Yalom au livre de Karen Van Horney que je cite au début de cet article est là.

• Si l’individu ne se réalise pas pleinement, ce n’est pas parce qu’il est dans sa nature de se satisfaire d’une condition inachevée, imparfaite ou médiocre. Au contraire, il est naturellement porté à se développer et à s’accomplir. Et s’il ne le fait pas, c’est parce que des obstacles sont placés sur sa route.
• Si l’individu n’est pas engagé dans son travail, ce n’est pas parce qu’il est dans sa nature de faire ce qu’on lui demande, sans plus. Au contraire, il est naturellement porté à faire preuve d’autonomie, à être responsable, à utiliser ses capacités, à relever des défis, à progresser. C’est même un besoin chez lui. Et s’il ne le fait pas, c’est également parce que des obstacles sont placés sur sa route.

Pousser un individu à s’accomplir sans chercher à comprendre ce qui l’empêche de le faire spontanément (peurs, croyances limitantes, etc.), ou essayer de motiver un salarié par des facteurs extrinsèques sans se demander pourquoi il ne suit pas sa nature qui devrait le pousser à s’investir dans ce qu’il fait, c’est s’attaquer à un symptôme plutôt qu’aux causes du problème.

Et nous le savons tous : il est plus efficace -mais pas toujours facile !- de s’attaquer aux causes d’un problème qu’à ses manifestations visibles.

Et dans le cas de la motivation des salariés, c’est au prix parfois pour le management d’un questionnement, d’une remise en cause de son propre fonctionnement, voire d’un changement de croyances et de schémas de pensée… Par exemple admettre que d’une façon générale les salariés ne viennent pas au travail seulement pour toucher un salaire mais qu’ils sont naturellement portés à s’investir dans leurs activités, à relever des défis, à progresser, à prendre leurs responsabilités… et admettre également que si ce n’est pas le cas, c’est au sein de l’organisation qu’il faut en chercher la cause première…

Besoin d’un coaching, peut-être ?

La réforme de la formation professionnelle

A partir de 2021, la réforme de la formation professionnelle imposera une certification qualité aux organismes de formation pour que leurs formations soient éligibles aux financements publics.

Il existe aujourd’hui déjà plusieurs certifications reconnues par le CNEFOP (qui disparait au profit de Frances Compétences). Ce qui va changer : il y aura désormais un référentiel unique, et une certification par un organisme certificateur qui devra être accrédité.

Le futur référentiel unique n’est pas encore connu, mais il s’inspirera nécessairement des référentiels existants, déjà nombreux (liste non exhaustive !) :

• La norme internationale NF ISO 29993 Mars 2018, Services de formation fournis en dehors du cadre de l’enseignement formel – Exigences de services, qui a remplacé la norme NF X50-761
• La norme française NF X50-769 Septembre 2012, Formation professionnelle – Processus de réalisation d’une action de formation – Recommandations/Bonnes pratiques opérationnelles
• La norme française NF X50-760 Décembre 2013, Formation professionnelle – Les informations essentielles sur l’offre de formation – Lisibilité de l’offre de formation
• Le référentiel de certification NF 214 pour la certification de services des organismes de formation NF Service formation
• Le fascicule de documentation français FD X 50-758 pour les formations par apprentissage
• La norme internationale ISO 29990 : 2010 Septembre 2010, Services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non formelles – Exigences de base pour les prestataires de services
• Ou encore la norme de base des systèmes de management de la qualité, l’ISO 9001 de septembre 2015, parfaitement applicable aux organismes de formation.

La certification d’un organisme de formation portera sur deux aspects :

• Les processus opérationnels centrés sur les services de formation eux-mêmes, depuis la définition du besoin jusqu’à l’évaluation de l’efficacité de la formation ; C’est le domaine des normes NF ISO 29993, NF X50-769, NF X50-760, du référentiel NF 214, du fascicule de documentation FD X 50-758
• Le management de l’organisme ; c’est bien sûr par excellence le domaine de l’ISO 9001.

L’ISO 29990 intègre quant-à-elle ces deux dimensions, respectivement dans les parties 3 et 4 de la norme.

L’inconnue porte sur la part respective et le niveau d’exigences qui sera attendu sur chacune de ces deux dimensions.

Quelle orientation choisir pour un organisme aujourd’hui ?

Tout dépend de son objectif !

S’il s’agit uniquement d’être certifié, la solution a minima consiste… à attendre le référentiel que doit élaborer France compétences ! Avec le risque qu’il arrive tardivement et d’agir dans la précipitation pour s’y conformer. Je le déconseille vivement !

La deuxième option consiste à travailler d’ores et déjà sur les exigences des référentiels existants concernant les processus opérationnels. Il est en effet vraisemblable que la part opérationnelle sera prépondérante dans le futur référentiel.

La troisième option consiste à profiter de cette obligation faite aux organismes de formation pour viser l’excellence et le progrès en interne. Elle passe par un développement de son système de management de la qualité. La base de travail pour se préparer à la certification est alors assez naturellement l’ISO 29990 qui inclut les deux dimensions, opérationnelles et de management.

Quelles que soient les futures exigences, l’organisme n’a rien à perdre et tout à gagner !

• S’il est loin aujourd’hui des exigences de ce référentiel en termes de management, un travail dans ce domaine va le faire progresser. Comme toute démarche qualité bien conduite, c’est un investissement (en temps, essentiellement) très rentable.
• S’il s’en rapproche déjà, cela ne lui demandera pas de travail supplémentaire.

C’est l’approche que je recommande aujourd’hui, et c’est celle qu’a choisie l’APV, l’Académie des Projets de Vies, à Angers.

L’Académie des Projets de Vie à Angers

Cet organisme propose un ensemble de prestations diversifiées autour de l’accompagnement de publics présentant des personnalités atypiques. Ces personnes diffèrent du type « normal » de la société dans laquelle ils vivent, et du fait même de cette atypie rencontrent des difficultés pour trouver leur place et entrer en relation avec les autres.

Ces prestations incluent des entretiens individuels et de l’accompagnement pour les publics ciblés, des stages et de la formation et de l’analyse de pratique pour les professionnels en contact avec ces publics. Cette activité de formation s’adressant à des professionnels est bien sûr concernant par les évolutions de la réglementation.

Au-delà de la contrainte, Michel Yacger, le co-fondateur et dirigeant de l’APV a bien vu dans l’obligation de certification de ses activités de formation à venir une opportunité de progrès, un gage de pérennité et de développement de son organisme -y compris à l’international.

C’est avec un grand plaisir que je vais l’accompagner dans sa démarche. La première étape sera un état des lieux de l’organisation actuelle, avant le déploiement d’un système qualité comme je les aime : conciliant rigueur et souplesse, élaboré de façon collaborative, par et pour ceux qui vont l’utiliser, le faire vivre et l’améliorer en permanence.

Si vous êtes également impliqués dans un organisme de formation et si vous vous interrogez aussi sur la démarche à suivre, contactez-moi !