Au mois de mai je vous parlais dans un article précédent du coaching, « cet inconnu ». Je faisais le constat que pour une majorité de personnes, le coach est un guide qui montre le chemin et conseille son client. En réalité, le coach part du principe que son client sait comment il doit agir et qu’il a en lui les ressources pour avancer. Son rôle est « seulement » de l’amener à en prendre conscience, par le questionnement et le miroir qu’il lui tend.

Une fois ceci posé, les questions qui viennent sont : « Que peut m’apporter un coach ? » ou « Dans quel cas faire appel à un coach ? », avec la question subsidiaire « combien de temps dure un coaching (et combien il coûte) ? ».

Sauf cas très particulier, le coaching est un accompagnement au changement, d’une situation A à une situation B. Je vois là déjà deux cas possibles :

• Soit il s’agit surtout de quitter la situation A, inconfortable (difficultés relationnelles, problème d’organisation ou de gestion du temps, perte d’emploi, deuil, …) pour aller vers une situation B dans laquelle cet inconfort aura disparu.
• Soit la situation A est satisfaisante, mais le client a envie d’autre chose, une situation B dans laquelle il pense trouver plus de satisfaction, d’épanouissement. Cette situation peut être déjà clairement définie par le client -par exemple un nouveau poste ou un nouveau métier-, ou n’être qu’entrevue, imaginée -le client a envie « d’autre chose ».

Selon les situations, la nature des changements souhaités, les coachings seront très différents.

J’emprunte à Gabriel Hannes, président de EMCC France, une grille qui me parait très pertinente (lui-même la tient d’un collègue dont je n’ai pas noté le nom, qu’il soit quand même remercié !).

Elle peut aider le coach lors du premier entretien avec le client pour définir la nature de la demande et de proposer un contrat adapté.

Voici très sommairement décrit les types de coachings. Vous les retrouverez sur les pages Coachings individuels et coachings d’équipe avec quelques commentaires et un ordre de grandeur de nombre de séances pour chacun.

Coachings individuels :

Les changements de type 1 concernent des changements de comportement ou de façons de faire qui ne remettent pas en cause le système de pensée du client.

Les changements de type 2 concernent des changements de comportement associés à des prises de conscience et des changements de croyances. Ils touchent le client en profondeur.

Les coachings de guidance concernent des changements plus profonds. Ils tournent autour de la question du sens : quel métier, quel engagement, quelles valeurs, comment les (ré)concilier…

Les coachings de prise de décisions touchent à des choix importants, mais difficiles, avec des alternatives clairement identifiées.

Les coachings de soutien concernent des situations particulières : consolidation d’un changement de type 2 ou d’un changement radical de vie, ou accompagnement pour retrouver une sécurité intérieure perdue après un traumatisme. Particularité : il n’y a pas d’objectif de changement.

Les coachings de crise sont très spécifiques. Il s’agit de sortir d’une situation potentiellement dangereuse -conflit ouvert, menaces physiques ou violence psychique.

Coachings d’équipe

Le team-building, expression anglo-saxonne (pardon !) passée depuis longtemps dans le langage de l’entreprise, a pour objectif de souder une équipe autour d’un projet commun.
Le team-coaching s’apparente plus à certains types de coachings individuels : l’objectif est d’améliorer le fonctionnement de l’équipe en amenant des changements de comportement individuels et collectifs, des modes d’organisation, de communication.

 Le team-cohesion concerne des équipes déjà anciennes -parfois très anciennes !- dont le fonctionnement est -parfois fortement !- perturbé par des non-dits, des ressentiments, des jalousies, des incompréhensions, etc. L’objectif est de mettre au grand jour ces problèmes relationnels pour les régler. En clair, sortir tous les cadavres des placards pour repartir de de nouvelles bases.

Je n’apprendrai sans doute à personne que les start-ups sont caractérisées par :

• le caractère innovant de leur produit ou service
• en raison de ce caractère innovant, un degré élevé d’incertitude
• un développement potentiellement très rapide

A ces caractéristiques de l’activité est souvent associé un « esprit start-up » qui se traduit par un fonctionnement très collaboratif, une organisation et une communication informelles. Les maîtres mots sont la créativité et la prise de risque.

Ce management assez naturel des start-ups répond à un besoin très grand d’agilité, d’adaptation rapide à tous les signaux du marché visé et à toutes les demandes ou contraintes économiques, financières, techniques, humaines de l’entreprise ou des partenaires potentiels de son développement.

Il s’impose d’autant plus facilement qu’il est au service d’un projet bien identifié et motivant et que l’équipe est réduite en nombre et constituée de personnes ayant un fort niveau de compétences et d’autonomie.

Dans la première phase du développement, la principale difficulté liée aux individus n’est donc pas l’animation de l’équipe. Elle concerne surtout le ou les créateurs qui doivent sans cesse faire des choix, prendre des risques, garder confiance face aux difficultés inévitables, bref, tenir la distance dans ce qui ressemble beaucoup à une course d’obstacles.

Plus tard, si les premiers développements sont prometteurs, la start-up grandit et passe à une nouvelle étape de son développement. Après la conception, il s’agit de commencer à produire et à vendre. L’effectif augmente, d’éventuelles exigences doivent être prises en compte, à caractère normatif ou réglementaire. Si la créativité et l’adaptabilité restent des mots clés, des besoins d’organisation, de maîtrise, de qualité, de rigueur apparaissent.

Deux périodes, deux types d’enjeux.

C’est pourquoi je propose un accompagnement aux créateurs de start-up à ces deux moments clés :

– le lancement : je suis là en posture de coach, je les accompagne pour trouver en eux les réponses aux questions et aux doutes éventuels, pour conserver l’enthousiasme et « tenir la distance » malgré les inévitables obstacles, pour trouver les ressources pour avancer.

– plus tard, lorsque la start-up a franchi un premier cap de son développement, lorsqu’elle grossit et doit se structurer. Je suis là tantôt en posture de consultant, tantôt de coach du dirigeant ou des équipes.

Le développement passe par des recrutements, la nécessité d’intégrer des personnalités nouvelles et de les faire adhérer au projet commun. En même temps, l’accroissement de l’effectif rend plus complexe la communication, tous les individus ne peuvent plus avoir une vision holistique de l’entreprise, il est de plus en plus nécessaire de structurer l’organisation, de définir des rôles.

Les enjeux augmentent également avec le développement de l’activité, les bénéfices potentiels d’une décision mais également ses risques s’accroissent. Le processus de prise de décision doit également se structurer.

Et cela sans perdre l’intuition, l’inspiration, la créativité, la souplesse et l’esprit d’une start-up !
Mes atouts pour les accompagner dans ces deux moments clés :

Je travaille depuis 20 ans sur les systèmes de management : consultant, formateur, auditeur pour un organisme de certification. L’organisation, l’efficacité, la maîtrise et l’amélioration des processus, c’est une partie mon ADN, avec depuis 20 ans une volonté constante : faire simple, pragmatique, efficace. Il y a 20 ans, j’ai baptisé mon activité « Simplifions-Nous La Vie », c’est encore mon credo.

Depuis 5 ans, parce que l’humain est l’autre partie de mon ADN, j’ai réorienté mon activité vers les modes de management coopératifs : sociocratie, gouvernance partagée, avec comme objectifs d’accompagner les organisations qui veulent impliquer l’ensemble des salariés autour d’une vision partagée et faire émerger ainsi l’intelligence collective qui va faire que 1 + 1 = 3.

Ce parcours m’a naturellement amené à une formation de coach professionnel, parce qu’il ne peut y avoir selon moi d’accompagnement des organisations sans accompagnement des individus et des équipes qui la constituent.

Si ceci fait écho à votre expérience et à votre besoin… contactez-moi !

J’ai eu le plaisir de faire à deux reprises une conférence sur le coaching dans des lieux associatifs.

Je l’avais intitulée : « Le coaching, effet de mode ou réponse à de vrais besoins ? ».

Dans les deux cas, les échanges ont été très riches… et le constat a été le même : le coaching est très mal compris ou connu. L’un des lieux où je suis intervenu est un centre de vacances qui propose beaucoup d’ateliers autour du développement personnel : l’Espace des Possibles. Le public était dans ce cadre un peu « averti ». Et pourtant…

Dans l’esprit de la quasi-totalité des participants, le coach est un guide, celui qui va indiquer au coaché la conduite à tenir. C’est donc un conseiller, et même au-delà pour certains : il prend son coaché par la main pour le faire avancer.

C’est exactement ce que ne fait pas un coach professionnel.

Son postulat est que c’est son client, et lui seul, qui connait les réponses à ses questions et qui a en lui les ressources pour avancer. Le rôle du coach est de l’amener à des prises de conscience et à un passage à l’action par le questionnement, pas par le conseil et a fortiori pas par l’injonction.

La confusion vient sans doute de la première alternative à la question que je posais en titre de ma conférence : l’effet de mode. Le terme « coach » est utilisé à toutes les sauces, dans tous les domaines, et par toutes sortes de personnes.

Et c’est à coup sûr un des obstacles à son développement !

Gabriel Hannes, président de l’EMCC France (European Mentoring and Coaching Council, fédération européenne de coaching) a sans aucun doute raison quand il dit dans ses conférences que les besoins sont illimités, mais que les demandes sont aujourd’hui limitées.

Besoins illimités parce que notre monde est en pleine mutation, avec des changements toujours plus rapides et des individus et des organisations en perte de repères :

• Dans la sphère professionnelle où le modèle des organisations pyramidales montre ses limites et amène à des remises en question parfois radicales de l’organisation et du management.
• Dans la sphère privée, où de plus en plus d’individus, confrontés aux crises sociétale, environnementale, économique, bref à une crise globale du système de développement de la société industrielle, s’interrogent sur le sens de leur vie et sur la conduite à tenir.

Mais demandes limitées pour trois raisons, comme nous l’évoquions avec deux collègues récemment :

• Ce malentendu sur ce qu’est le coaching
• Un coût jugé très élevé, en relation avec un résultat qui n’est pas mesurable a priori
• L’idée plus ou moins exprimée qu’on se fait accompagner quand on est « malade » -ce qui est difficile à reconnaître (vis-à-vis de soi et vis-à-vis des autres).

En réponse au premier point, il faut expliquer, communiquer sans relâche. C’était l’objet de ces conférences, et je serais heureux de renouveler l’expérience si l’occasion m’en est donnée.

Pour répondre au deuxième point, le coaching doit faire ses preuves pour que le coût, qui n’a pas de raison de baisser pour un coach professionnel, soit dans l’esprit des clients potentiels en relation avec un résultat positif à la hauteur de leur investissement. Il est important sur ce point de communiquer aussi sur ces résultats attendus en termes d’être, à comparer aux résultats d’un achat parfois plus coûteux qui ne va agir que sur l’avoir et le paraître.

Quant-au troisième point, une évolution est déjà clairement visible. Les enquêtes menées sur les Créatifs Culturels, depuis que Paul Ray a identifié ce nouveau groupe socio-culturel dans les années 90, montrent leur nombre croissant. 25% en 2000 aux Etats-Unis, et 34% en 2008, dont la moitié soucieuse de développement personnel ; 17% en 2005 en France, en ne prenant en compte que ceux qui sont investis dans le développement personnel.

Notre société est en crise, elle conduit des individus de plus en plus nombreux à se questionner, à privilégier l’être plutôt que l’avoir et le paraître.

Et le coaching a un rôle important à jouer pour accompagner cette mutation s’il est reconnu pour ce qu’il est vraiment : un accompagnement qui vise à l’autonomie et au développement de la personne.

Les deux à la fois !

Le coaching est à la mode depuis une bonne quinzaine d’année, mais peu de personnes savent vraiment en quoi il consiste. En particulier, pour beaucoup, le coach est un expert qui conseille, ce qui n’est pas du tout le cas.

L’effet de mode a aussi des effets pervers :

• Le terme est employé à tort et à travers pour désigner des pratiques très diverses et qui n’ont rien à voir avec le « vrai » coaching.
• Profitant de cet effet de mode, beaucoup de coachs autoproclamés se sont engouffrés sur ce marché porteur. Le terme « coach » n’est en effet pas réglementé.

Ceci entraine de la confusion et des déconvenues, et porte préjudice à une profession qui fait par ailleurs beaucoup d’efforts pour se professionnaliser, notamment via les trois fédérations qui la représentent en France : l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council, plus connue sous le nom de Fédération Européenne de Coaching), la SFCoach (Société française de coaching) et l’ICF (International coaching Federation).

Pour y voir plus clair, j’animerai le 27 mars à 20 h une conférence sur le thème : « Le coaching, effet de mode ou réponse à de vrais besoins ».

Pour tout savoir ou presque : qu’est-ce que le coaching et qu’est-ce qu’il n’est pas ? Quels sont les besoins dans notre société ? Quels sont les types de coaching ? Comment choisir son coach ? Combien ça coûte ?

Cela se passera au BCM, le bistrot des citoyens du monde, 45 route de Cholet à Mûrs-Erigné (à coté d’Angers). Pour celles et ceux qui ne le connaissent pas, c’est l’occasion de découvrir le BCM, bistrot associatif aux multiples activités : spectacles, conférences et projections, café répare, café citoyen, AMAP, Université populaire Albert Jacquard, et j’en oublie. Et en plus tout ce qui s’y mange et s’y boit est bon et bio !

Entrée libre.

Je trouve dans la lecture de L’art de la thérapie d’Irvin Yalom que l’ouvrage le plus utile était un livre de Karen van Horney, Neurosis and Human Growth. Il précise : « le concept le plus utile que proposait ce livre était la disposition naturelle montrée par l’être humain à l’accomplissement de soi. Si les obstacles qui s’y opposent sont éliminés, d’après van Horney, chaque individu peut devenir un adulte mature, pleinement accompli, tout comme un gland devient un chêne majestueux ».

Cette idée de disposition naturelle et d’élimination des obstacles m’invite à établir un parallèle avec les études sur la motivation de Edward L. Deci et Richard M. Ryan. Ces auteurs distinguent deux principaux types de motivations :

• La motivation intrinsèque, dans laquelle l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu y trouve, sans attente de récompense externe.
• La motivation extrinsèque, liée à une circonstance extérieure : punition, récompense, recherche de l’approbation d’une autre personne, pression sociale…

(Modèle simplifié à l’extrême, les auteurs établissent en fait une échelle de motivation intégrant quatre niveaux de motivation extrinsèque. Pour en savoir plus, voir par exemple sur le site https://www.lesmotivations.net/spip.php?article42 )

Ces mêmes chercheurs identifient trois besoins fondamentaux chez les individus :

• Besoin d’autonomie, d’être responsable de ses choix, de les assumer
• Besoin de compétence, d’utiliser ses capacités, d’exercer sa curiosité, de relever des défis, de progresser
• Besoin de relations, d’appartenance

Si les chercheurs séparent bien les besoins psychologiques fondamentaux de la motivation, Cette condition n’est pas suffisante -la nature de l’activité elle-même est évidemment un facteur important- mais elle est au minimum favorable, voire nécessaire.

A contrario, l’organisation qui va à l’encontre de ces besoins psychologiques par un management qui limite l’autonomie et la prise d’initiatives, qui cloisonne et déshumanise les relations en son sein ne peut pas attendre de ses collaborateurs qu’ils soient spontanément motivés et doit déployer des efforts constants (et souvent inefficaces) (sous la forme par exemple de la carotte et du bâton, les primes et les sanctions).

Les chiffres largement diffusés de l’étude Gallup sur le degré d’engagement des salariés, qui donnent pour la France 9% de salariés engagés, 65% de salariés désengagés, et 26% de salariés « activement désengagés » (c’est à dire force d’obstruction et de contestation) sont éloquents sur le peu de motivation des salariés au travail.

Il semble pourtant raisonnable de penser que lorsque ces salariés ont été embauchés, ils avaient un plus fort taux d’engagement : dans la mesure du possible, ils ont postulé pour des activités qui les attiraient, et dans la mesure du possible également, les recruteurs ont choisi des candidats motivés. Par conséquent, c’est au sein de l’organisation qu’il faut chercher les raisons de leur désengagement ultérieur : qu’est-ce qui a fait que les salariés ont perdu leur motivation ? Sur la base des études de Déci et Ryan, une partie au moins de la réponse doit résider dans un mode de management qui ne permet pas la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des salariés, en d’autres termes qui met des obstacles à la motivation intrinsèque, naturelle, des salariés.

Le parallèle avec la référence d’Irvin Yalom au livre de Karen Van Horney que je cite au début de cet article est là.

• Si l’individu ne se réalise pas pleinement, ce n’est pas parce qu’il est dans sa nature de se satisfaire d’une condition inachevée, imparfaite ou médiocre. Au contraire, il est naturellement porté à se développer et à s’accomplir. Et s’il ne le fait pas, c’est parce que des obstacles sont placés sur sa route.
• Si l’individu n’est pas engagé dans son travail, ce n’est pas parce qu’il est dans sa nature de faire ce qu’on lui demande, sans plus. Au contraire, il est naturellement porté à faire preuve d’autonomie, à être responsable, à utiliser ses capacités, à relever des défis, à progresser. C’est même un besoin chez lui. Et s’il ne le fait pas, c’est également parce que des obstacles sont placés sur sa route.

Pousser un individu à s’accomplir sans chercher à comprendre ce qui l’empêche de le faire spontanément (peurs, croyances limitantes, etc.), ou essayer de motiver un salarié par des facteurs extrinsèques sans se demander pourquoi il ne suit pas sa nature qui devrait le pousser à s’investir dans ce qu’il fait, c’est s’attaquer à un symptôme plutôt qu’aux causes du problème.

Et nous le savons tous : il est plus efficace -mais pas toujours facile !- de s’attaquer aux causes d’un problème qu’à ses manifestations visibles.

Et dans le cas de la motivation des salariés, c’est au prix parfois pour le management d’un questionnement, d’une remise en cause de son propre fonctionnement, voire d’un changement de croyances et de schémas de pensée… Par exemple admettre que d’une façon générale les salariés ne viennent pas au travail seulement pour toucher un salaire mais qu’ils sont naturellement portés à s’investir dans leurs activités, à relever des défis, à progresser, à prendre leurs responsabilités… et admettre également que si ce n’est pas le cas, c’est au sein de l’organisation qu’il faut en chercher la cause première…

Besoin d’un coaching, peut-être ?

La réforme de la formation professionnelle

A partir de 2021, la réforme de la formation professionnelle imposera une certification qualité aux organismes de formation pour que leurs formations soient éligibles aux financements publics.

Il existe aujourd’hui déjà plusieurs certifications reconnues par le CNEFOP (qui disparait au profit de Frances Compétences). Ce qui va changer : il y aura désormais un référentiel unique, et une certification par un organisme certificateur qui devra être accrédité.

Le futur référentiel unique n’est pas encore connu, mais il s’inspirera nécessairement des référentiels existants, déjà nombreux (liste non exhaustive !) :

• La norme internationale NF ISO 29993 Mars 2018, Services de formation fournis en dehors du cadre de l’enseignement formel – Exigences de services, qui a remplacé la norme NF X50-761
• La norme française NF X50-769 Septembre 2012, Formation professionnelle – Processus de réalisation d’une action de formation – Recommandations/Bonnes pratiques opérationnelles
• La norme française NF X50-760 Décembre 2013, Formation professionnelle – Les informations essentielles sur l’offre de formation – Lisibilité de l’offre de formation
• Le référentiel de certification NF 214 pour la certification de services des organismes de formation NF Service formation
• Le fascicule de documentation français FD X 50-758 pour les formations par apprentissage
• La norme internationale ISO 29990 : 2010 Septembre 2010, Services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non formelles – Exigences de base pour les prestataires de services
• Ou encore la norme de base des systèmes de management de la qualité, l’ISO 9001 de septembre 2015, parfaitement applicable aux organismes de formation.

La certification d’un organisme de formation portera sur deux aspects :

• Les processus opérationnels centrés sur les services de formation eux-mêmes, depuis la définition du besoin jusqu’à l’évaluation de l’efficacité de la formation ; C’est le domaine des normes NF ISO 29993, NF X50-769, NF X50-760, du référentiel NF 214, du fascicule de documentation FD X 50-758
• Le management de l’organisme ; c’est bien sûr par excellence le domaine de l’ISO 9001.

L’ISO 29990 intègre quant-à-elle ces deux dimensions, respectivement dans les parties 3 et 4 de la norme.

L’inconnue porte sur la part respective et le niveau d’exigences qui sera attendu sur chacune de ces deux dimensions.

Quelle orientation choisir pour un organisme aujourd’hui ?

Tout dépend de son objectif !

S’il s’agit uniquement d’être certifié, la solution a minima consiste… à attendre le référentiel que doit élaborer France compétences ! Avec le risque qu’il arrive tardivement et d’agir dans la précipitation pour s’y conformer. Je le déconseille vivement !

La deuxième option consiste à travailler d’ores et déjà sur les exigences des référentiels existants concernant les processus opérationnels. Il est en effet vraisemblable que la part opérationnelle sera prépondérante dans le futur référentiel.

La troisième option consiste à profiter de cette obligation faite aux organismes de formation pour viser l’excellence et le progrès en interne. Elle passe par un développement de son système de management de la qualité. La base de travail pour se préparer à la certification est alors assez naturellement l’ISO 29990 qui inclut les deux dimensions, opérationnelles et de management.

Quelles que soient les futures exigences, l’organisme n’a rien à perdre et tout à gagner !

• S’il est loin aujourd’hui des exigences de ce référentiel en termes de management, un travail dans ce domaine va le faire progresser. Comme toute démarche qualité bien conduite, c’est un investissement (en temps, essentiellement) très rentable.
• S’il s’en rapproche déjà, cela ne lui demandera pas de travail supplémentaire.

C’est l’approche que je recommande aujourd’hui, et c’est celle qu’a choisie l’APV, l’Académie des Projets de Vies, à Angers.

L’Académie des Projets de Vie à Angers

Cet organisme propose un ensemble de prestations diversifiées autour de l’accompagnement de publics présentant des personnalités atypiques. Ces personnes diffèrent du type « normal » de la société dans laquelle ils vivent, et du fait même de cette atypie rencontrent des difficultés pour trouver leur place et entrer en relation avec les autres.

Ces prestations incluent des entretiens individuels et de l’accompagnement pour les publics ciblés, des stages et de la formation et de l’analyse de pratique pour les professionnels en contact avec ces publics. Cette activité de formation s’adressant à des professionnels est bien sûr concernant par les évolutions de la réglementation.

Au-delà de la contrainte, Michel Yacger, le co-fondateur et dirigeant de l’APV a bien vu dans l’obligation de certification de ses activités de formation à venir une opportunité de progrès, un gage de pérennité et de développement de son organisme -y compris à l’international.

C’est avec un grand plaisir que je vais l’accompagner dans sa démarche. La première étape sera un état des lieux de l’organisation actuelle, avant le déploiement d’un système qualité comme je les aime : conciliant rigueur et souplesse, élaboré de façon collaborative, par et pour ceux qui vont l’utiliser, le faire vivre et l’améliorer en permanence.

Si vous êtes également impliqués dans un organisme de formation et si vous vous interrogez aussi sur la démarche à suivre, contactez-moi !

« Comment juger de la réussite d’un coaching ? » est une des questions auxquelles j’ai essayé de donner une réponse dans le mémoire de ma formation de coach professionnel.

J’ai bien sûr pensé à l’atteinte des objectifs, puisque pour chaque mission de coaching il y a nécessairement un contrat avec des objectifs et des critères de réussite définis,et de façon la plus objective possible. On parle d’objectif SMARTE, Simple, Mesurable, Atteignable, Réalisable, défini dans le Temps, et conforme à l’Ecologie du client (à ses valeurs, à son cadre de référence).

J’ai écarté cette réponse (trop) simple pour deux raisons principales :

• dans le cadre d’un coaching tripartite, l’entreprise peut avoir des objectifs différents du coaché lui-même, voire des objectifs cachés. Le coaching peut ainsi n’être qu’un alibi -« vous voyez, nous avons tout essayé » avant de refuser une promotion ou de se séparer d’un collaborateur.
• le client lui-même peut « se tromper » d’objectif: il énonce un objectif précis de management opérationnel, et se rend compte pendant le coaching qu’il exerce un métier qui ne lui convient pas, et il change complètement d’orientation. Cette prise de conscience n’est-elle pas une plus grande réussite qu’une sur-adaptation à un poste qui ne convient pas au client ?

Après avoir envisagé d’autres critères de réussite, je suis finalement arrivé à la réponse suivante :

Une mission de coaching est réussie si elle se traduit par des changements du client vers une meilleure compréhension et une plus grande acceptation de soi, et vers des comportements plus libres ou plus librement choisis. J’entends par là soit les comportements spontanés du vrai soi, soit des comportements sociaux acceptés en toute conscience : non pas « je dois » ou « il faut que », mais « je choisis de … parce que je veux… ».

Cette définition correspond à une approche humaniste du coaching, et elle doit beaucoup à ma lecture de Carl Rogers.

Vendredi dernier, j’ai fait le dernier des quatre bilans des coachings réalisés pendant ma formation. L’occasion pour les clients de faire un retour sur ce que leur apporté mon accompagnement pendant 6 mois, et pour moi d’évaluer la réussite des missions.

La conclusion est claire : le point saillant de chacun des bilans est l’expression par les clients d’une meilleure connaissance et compréhension de soi. Ils ont pris conscience de certains de leurs modes de (dys)fonctionnement , ils sont devenus capables de les repérer -de prendre du recul et de s’observer- et par là-même de trouver d’autres façons d’agir.

Un autre point qui revient chez tous les clients est une plus grande capacité à comprendre les autres et leur fonctionnement, à se mettre (au moins en partie !) à leur place, et à prendre du recul par rapport à des messages qu’ils pouvaient percevoir comme agressifs,  incompréhensibles, irrationnels. Cela leur donne la capacité à trouver d’autres façons d’interagir avec les autres.

De ce point de vue, et en accord avec ma définition de la réussite d’une mission, elles sont toutes réussies.

Concernant les objectifs du contrat, le constat est également positif : de l’avis des clients, ils ont été de « partiellement atteints » à « complètement atteints » -et j’ai même envie d’ajouter pour un client « dépassés », tant les évolutions ont été spectaculaires.

Le coaching est un processus. Sa réussite tient bien sûr au coach lui-même et à son expérience, mais il porte en lui-même une grande force de transformation.

Client et coach peuvent lui faire confiance.

Encore une certification ISO 9001 avant de m’investir complètement dans le coaching et le management participatif, l’intelligence collective, et celle-là est un peu particulière.

La société Optimus Consulting a été créée en 2017 pour traiter les dossiers de Certificat d’Economie d’Energie, dans le cadre d’une réglementation qui oblige les fournisseurs d’énergie à financer des investissements d’économie d’énergie.

Pour être agréée par le ministère de l’environnement, les sociétés qui traitent ces dossiers devaient au 30 mai être certifiées ISO 9001.

J’ai accompagné la société à partir de janvier 2018. Six jours de prestations et moins de trois plus tard -fin mars-, Optimus consulting était auditée par un organisme de certification, avec zéro non-conformité à l’issue de l’audit, et déjà des points forts.

Cela a bien sûr été rendu possible par l’engagement de toute l’équipe d’Optimus, mais aussi par l’approche simple et pragmatique que je propose à tous mes clients.

Une démarche aussi précipitée -c’est bien le mot qui convient !- n’est évidemment pas souhaitable, mais elle prouve que c’est possible quand un organisme se trouve face à une forme d’ultimatum.

Avec à la clé un client satisfait…