A nouvelles activités, nouveau logo !

Comme j’ai eu l’occasion de l’écrire ici-même, mon activité évolue vers l’accompagnement au changement, sous deux formes :

• les changements dans les organisations, avec le conseil en management participatif et intelligence collective;
• les changements personnels, avec le coaching des individus et des équipes.

Il était temps d’annoncer la couleur, ou plutôt les couleurs : j’ai choisi celles des trois derniers niveaux -en attendant le prochain !- de la spirale dynamique : vert, jaune et turquoise.

La spirale dynamique est une théorie élaborée par un professeur américain de psychologie, Clare W. Graves. Il l’a nommée ECLET: Emergent Cyclical Levels of Existence Theory, la théorie de l’émergence cyclique des niveaux d’existence bio-psycho-sociaux. Ce sont  le professeur Don Beck et son élève Christopher C. Cowan qui la reprendront, la développeront, et la populariseront sous le nom de Spirale dynamique.

En 1981, le professeur Graves la résumait ainsi:

« En résumé, je propose que la psychologie de l’être humain mature soit un processus émergent et oscillant qui se déploie en spirale et qui est caractérisée, au fur et à mesure que les problèmes existentiels de l’être humain changent, par la subordination progressive de systèmes de comportements anciens par des systèmes nouveaux et plus complexes ».

L’environnement de l’homme préhistorique et le nôtre ne sont pas les mêmes… Les comportements individuels adaptés à ces environnements sont nécessairement différents, de la lutte pour la survie de l’individu à l’intégration dans un monde complexe et en interactions permanentes.

Comme le dit bien le professeur Graves, les anciens systèmes de comportement (par exemple la force brutale) ne disparaissent pas (dans certaines situations, les réactions instinctives et brutales peuvent nous sauver la vie !), mais sont subordonnés à de nouveaux systèmes de comportements (par exemple la coopération), comme des couches successives de développement.

La question n’est pas de savoir quel est le meilleur comportement, mais quel est le comportement le plus adapté à un environnement donné.

Vous trouverez ici les grandes caractéristiques des 8 niveaux de la spirale dynamique.

Et ce qui est vrai des comportements individuels l’est aussi des modèles d’organisation qui doivent s’adapter à des environnements de plus en plus complexes et changeants, comme notre monde « VICA » : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu.

La stabilité qui faisait la force des grandes institutions (églises, états) et des entreprises tayloristes devient un terrible handicap. C’est ce qu’a très clairement exposé Frédéric Laloux dans son livre « Reinventing Organizations » où il transpose aux organisations le modèle de la spirale dynamique.

C’est donc en pensant aux trois derniers niveaux de la spirale que j’ai choisi les nouvelles couleurs de mon logo :

J’espère qu’il vous parlera !

Je suis engagé cette année dans une formation de Coaching professionnel. Pourquoi ?

Comme je l’ai déjà indiqué -ne serait-ce que dans l’article précédent sur l’Université du Nous-, je travaille sur les nouveaux modes de gouvernance, qu’on les appelle gouvernance partagée, management participatif, sociocratie, etc.

Parce qu’ils remettent en cause le mode « commandement et contrôle » et le rôle -si ce n’est parfois l’existence même- de la hiérarchie, ils sont potentiellement très déstabilisateurs pour l’encadrement et la direction.

C’est pour mieux prendre en compte cet aspect que je me suis donc engagé dans une formation de coaching professionnel à l’UCO à Angers. Je pense à la fois avoir déjà quelques compétences en la matière… et avoir tout à apprendre !

A bien des égards, le jeu du tao que j’anime s’apparente à une forme particulière de coaching. Les joueurs viennent avec un objectif, et l’écoute et la co-construction sont au cœur du jeu, comme dans le coaching. Mais je vois le coaching plus comme un art que comme un métier. Cela signifie qu’il faut pour bien le pratiquer aussi bien des dispositions que des techniques et du travail.

J’ai donc fait le choix d’une formation diplômante reconnue.

Dans le cadre de cette formation, je vais effectuer 3 coachings sous supervision d’un référent, à raison d’une dizaine de séances d’une heure et demi pour chacune.  Je cherche des volontaires. Etant en formation, il ne peut y avoir de rémunération… mais, comme en analyse, il est reconnu que la gratuité augmente les résistances et donc limite l’efficacité du coaching. Il y aura donc une rémunération symbolique.

Si vous voulez en savoir, je vous invite à me contacter par téléphone au 06 03 71 75 94 ou par mail à l’adresse ph.charreyron@snlv.fr. Nous échangerons sur votre situation, et si à l’issue de cet échange vous êtes volontaire, je soumettrai votre cas au référent de la formation qui validera -ou pas- notre collaboration.

Magnifique expérience cet été avec l’UdN, l’Université Du Nous !

L’UdN travaille depuis des années sur la gouvernance partagée, l’intelligence collective, le « faire-ensemble », bref, tout ce qui fait que le groupe peut être plus que la somme des individus, ou comment 1+1 = 3…

Cette façon de travailler ensemble, de libérer l’énergie et la créativité de chacun au service du collectif, est possible dans les entreprises. Certaines le démontrent depuis longtemps, mais elles sont encore relativement peu nombreuses.

L’UdN œuvre pour le développement de ces méthodes en intervenant directement au sein des entreprises et en organisant des stages pour les faire connaître.

Ces stages sont des ADN, des Ateliers Du Nous, de 2 jours, 3 jours ou plus. L’atelier de l’été est un ADN++, un stage de 6 jours pour vivre l’expérience de la gouvernance partagée.

J’ai eu le bonheur de participer à cet atelier en juillet.

En 6 jours, 40 personnes qui ne se connaissaient pas, guidées (le terme « encadrées » n’est vraiment pas approprié) par 14 personnes de l’UdN, ont construit et produit un spectacle de cabaret sur la gouvernance partagée : l’Odyssée du faire ensemble.

Cercles de gouvernance, cadre de sécurité, élection sans candidat, gestion par consentement, groupes de créativité, nous avons vécu avec intensité les processus de la sociocratie et de l’holacratie.

Et le résultat de notre propre travail nous a émerveillé !

Savoir qu’il existe en chacun des capacités créatives et une richesse insoupçonnées est une chose. Croire qu’on peut libérer cette créativité « simplement » avec des méthodes et une approche différente du travail en groupe en est une autre.

Le vivre est une expérience très forte.

Si vous voulez libérer la créativité de tous vos collaborateurs, si voulez en savoir plus sur la façon de faire, contactez-moi !

Vous pouvez également en savoir plus sur le site de l’UdN

Comme la nouvelle version de l’ISO 9001, la nouvelle version de la norme ISO 14001 est une excellente occasion de revoir son système de management de l’environnement, et notamment son analyse environnementale, ou analyse des aspects et impacts environnementaux significatifs.

 Le cycle de vie

Dans la version 2015 de l’ISO 14001, au paragraphe relatif aux aspects environnementaux, est apparu la mention « dans une perspective de cycle de vie ».

En soi, les exigences n’ont pas fondamentalement évolué : l’analyse devait déjà concerner les aspects liés aux activités, produits et services. Parmi les aspects liés au produit, ceux qui étaient liés à son utilisation -consommation d’énergie ou d’eau, par exemple, production de déchets pour les éléments d’usure ou les consommables-, ou à sa fin de vie -production de déchets recyclables ou non- avaient déjà leur place dans l’analyse telle que la version 2004 la demandait -et à juste titre !

Ainsi, un calcul approximatif avait montré chez un fabricant de matériel agricole que ses produits allaient consommer pendant leur durée de vie moyenne 70 fois plus d’énergie que celle qui était consommée dans l’usine pour les fabriquer. Travailler dans ses conditions en conception sur leur performance énergétique était d’un point de vue environnemental (et commercial !) potentiellement beaucoup plus « rentable » que d’optimiser les process de production -l’un n’excluant évidemment pas l’autre !

Pas de révolution donc, mais une exigence plus explicite, même si elle n’impose pas une analyse du cycle de vie complète.

Demande de « résultats cohérents »

Une autre mention intéressante apparaît dans l’annexe de la norme, au paragraphe A.6.2.1.

« Il n’existe pas de méthode unique pour déterminer les aspects environnementaux significatifs. Il convient cependant que la méthode et les critères utilisés fournissent des résultats cohérents. »

Or je constate souvent en audit que cette recommandation de bon sens est souvent prise en défaut…

Exemples bien réels, parmi beaucoup d’autres, issus de mon expérience :

• L’impact de la consommation électrique d’une petite perceuse jugé aussi significatif -même cotation- que celle d’un four de trempe chauffé à l’électricité
• 3 tonnes de déchets papier dont l’impact a une cotation 500 fois plus élevée que 1200 litres d’huile de vidange moteur
• La production de quelques kg de déchets d’une infirmerie d’usine qui « pèsent » 3 fois plus lourd dans la cotation que 800 tonnes/an de déchets métallique (certes recyclés, mais au prix d’une dépense énergie très grande (transport, fonderie).
• L’incendie accidentel d’un entrepôt jugé moins significatif que l’utilisation des toilettes par le personnel (quelques dizaines de personnes)

Même bien disposé, un auditeur attentif pourra légitimement s’interroger sur la cohérence des résultats donnés par votre grille de cotation…

Je vous propose dans ce guide méthodologique analyse environnementale quelques pistes  pour revoir et si nécessaire modifier votre analyse.

Bonne réflexion !

La version 2015 de l’ISO 9001 est une bonne occasion de revenir sur deux éléments « classiques » dans le management de la qualité : les objectifs qualité et la planification.

Je constate encore souvent en audit qu’aucun plan d’action défini n’est associé aux objectifs qualité, eux-mêmes associés aux indicateurs de surveillance des processus. C’est parfois légitime… et parfois moins normal !

Petit retour sur les définitions de l’ISO 9000 :

La planification de la qualité est la « partie du management de la qualité (3.3.4) axée sur la définition des objectifs qualité (3.7.2) et la spécification des processus (3.4.1) opérationnels et des ressources associées, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité ».

Le processus (3.4.1) est un « ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté ».

Un objectif qualité (3.7.2) est un « objectif (3.7.1), c’est à dire un « résultat à atteindre » relatif à la qualité (3.6.2) »

La planification consiste donc à définir des processus pour atteindre des résultats escomptés.

Si je veux enregistrer des commandes réalisables et profitables (objectif), je dois procéder de telle et telle façon pour définir le besoin du client, m’assurer de la faisabilité (capacité technique, délai etc.), chiffrer le produit demandé, vérifier la conformité (définition du processus de vente).

Si je veux assurer la disponibilité de l’outil de production (objectif), je dois (par exemple) faire de la maintenance préventive, signer des contrats d’intervention avec des prestataires, gérer un stock de pièces de rechange, organiser une astreinte en cas de panne la nuit, etc. (définition du processus de maintenance).

Concrètement, deux cas de figure peuvent se présenter :

• Un processus fonctionne de façon satisfaisante, c’est à dire qu’il permet d’atteindre les objectifs de l’entreprise (par exemple un CA, un taux de service, un taux de disponibilité des équipements, etc.). Il n’y a pas de plan d’action à établir, la planification est l’ensemble des dispositions adoptées pour faire fonctionner le processus.

• Les résultats d’un processus ne sont pas conformes aux objectifs fixés (par exemple taux de service nettement en dessous de l’objectif). Cela signifie que les dispositions adoptées pour le fonctionnement du processus ne sont pas adaptées, et qu’il faut donc changer quelque chose. Dans ces conditions, un plan d’action est indispensable, basé sur une analyse des causes des résultats insatisfaisants (Dans l’exemple d’un mauvais taux de service : quelles sont les causes principales des retards ? Appros en retard ? Capacité machine ? Non qualité conduisant à refaire le produit ? Délais convenus irréalisables ? etc.) . Ce plan d’action devrait à terme conduire à des changements de la planification d’un ou plusieurs processus : augmentation du stock de matières premières ? Investissement machine ? Nouvelles instructions et contrôles en fabrication ? Nouvel outil de planification ? etc.

Il est essentiel de bien faire la différence entre ces deux types d’objectifs : ceux qui sont déjà régulièrement atteints et ne nécessitent pas d’actions particulières, et les véritables objectifs de progrès, associés à des résultats jugés insatisfaisants, et qui nécessitent impérativement un plan d’action. Faute de quoi un objectif risque fort de rester un voeu pieu…

L’approche par les risques a été introduite dans la version 2015 de l’ISO 9001, l’approche processus l’avait été dans la version 2000. La version 2015 a apporté quelques modifications aux exigences formulées en 2000. Il n’y a pas de révolution, mais c’est une excellente occasion de se ré-interroger sur la définition des processus de l’entreprise.

Car il y a matière à amélioration, comme je peux m’en rendre compte en audit ! Plus de 16 ans après son introduction, ce concept est souvent mal maîtrisé. Avec l’expérience, il est facile de repérer les signes d’une approche faite pour répondre aux exigences de l’ISO, mais pas réellement intégrée.  Des limites floues, des entrées d’un processus qui sortent de nulle part et des sorties qui ne vont nulle part, des activités qu’on retrouve dans deux processus ou d’autres qui ne rentrent dans aucun, des similitudes troublantes entre les limites des processus et les cases de l’organigramme…

Vous trouverez dans la page « outils / l’approche processus » quelques pistes de réflexions et l’accès à un guide méthodologique en libre téléchargement.

J’espère qu’il vous permettra de mieux bénéficier de toute la richesse de l’approche processus !

L’exigence d’approche par les risques a été introduite dans la version 2015 de l’ISO 9001.

Avec un an de recul maintenant, je constate en audit deux tendances opposées dans les entreprises :

• l’une qui consiste à réaliser une analyse méthodique (par exemple AMDEC de tous les processus), qui se veut exhaustive mais qui est surtout très lourde et qui passe parfois à coté de risques que le simple bon sens permet pourtant d’identifier
• l’autre beaucoup plus « light »… et qui d’une part passe à coté de nombreux types de risques, d’autre part ne « creuse » pas les plus significatifs pour les évaluer et prendre des mesures réellement appropriées.

Je vous propose sur cette page une méthode pragmatique basée sur deux approches complémentaires. Elle permet d’identifier d’abord les types de risques significatifs pour l’entreprise, et de les traiter ensuite de façon proportionnée à leur importance.

Si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter !

Le modèle des entreprises libérées existe depuis longtemps -Gore, qui fabrique le goretex, en est une depuis un demi-siècle- mais c’est depuis peu que ce mode de management suscite un large intérêt. Un documentaire, « le bonheur au travail », en a popularisé le concept, mais il n’aurait sans doute pas rencontré un tel écho dans les media et chez les dirigeants s’il n’entrait pas en résonance avec un mal-être au travail et un désengagement des salariés croissants.

Le MOM 21, Mouvement pour l’Organisation et le Management du 21ème siècle, est une association de dirigeants et de consultants dont l’objectif est de faire connaître ce modèle et de favoriser la réussite de ceux qui s’engagent dans cette voie. Après 3 ans d’existence, elle compte plus de 300 membres, « suit » une cinquantaine d’entreprises, organise des visites d’entreprises, des formations, des rencontres.

Je participe actuellement à une série de 3 jours de formation -une première journée centrée sur le modèle d’une entreprise -c’était en septembre, avec le témoignage du pdg de la société Chronoflex-, une deuxième pour explorer des exemples tirés de plusieurs entreprises suivies par le MOM21  -c’est le 21 octobre- et une troisième axée sur les outils -intelligence collective notamment -ce sera en novembre.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter ou à contacter le MOM21.

Je vous ai parlé du Jeu du Tao, outil collaboratif par excellence où il n’y a que des gagnants. Il est accompagné d’un livre dans lequel je me suis replongé à l’occasion de ma formation pour l’utilisation du jeu au sein des organisations. A l’avant dernière page de ce livre se trouve un tableau, « l’échelle de la qualité des relations et des accords ». Vous le trouverez maintenant sur la page Outil. Je vous invite à le regarder et pourquoi pas à faire une auto-évaluation de la qualité des relations au sein de votre organisme.

Couleur verte ou bleue ? Bravo !

Couleur orange ou rouge ? Il y a peut-être quelque chose à faire !

Un jeu dans l’entreprise…

J’anime depuis deux ans pour des particuliers des sessions de Jeu du Tao : un jeu qui est beaucoup plus qu’un jeu, un outil d’intelligence collective qui permet à chaque joueur d’aider les autres à avancer dans un projet, et bien sûr en retour à avancer dans son propre projet.
Les retours des joueurs quelques jours ou quelques mois après une partie permettent de mesurer la puissance de ce jeu pour susciter des prises de conscience, trouver des voies nouvelles, débloquer des situations, avancer dans la réalisation d’un projet.

Le jeu du tao se décline aussi dans les organisations. Il permet selon les cas de créer une vision partagée, de fédérer une équipe autour d’un projet ou de résoudre des conflits.

J’ai suivi au mois de juin 2016 la formation niveau II d’animateur de Jeu du Tao, en vue de l’utiliser dans les organisations.

Alors si vous souhaitez miser sur l’intelligence collective et améliorer la collaboration entre tous au sein de votre organisme, contactez-moi pour en savoir plus !